中美贸易战之下，华为受到了美国的格外“照顾”，居然屹立不倒还愈发坚挺，气死美国佬——只有华为做得到！
不仅如此，由于特朗普的“神助攻”，令华为威名瞬间响彻天下，成为了我们崇拜的偶像和“真神”，并把各路企业竞相学习华为的标杆效应推向新的高潮。其中，华为的组织架构就是一项重要内容。以前各种媒体都有报道或总结，但是不够完整，本文拟就贯穿华为组织变革始终的“与时俱进，业务导向”为主线，花大篇幅介绍一下华为的组织架构衍变历程。 01华为组织管理的价值导向华为，是中国民营企业发展的一部艰辛创业史，不仅浓缩了太多的磨难和心酸，还囊括了国内民营企业发展的所有“必经阶段”，可谓是民营企业发展的“活化石”。众多企业蜂拥而来学习华为，不仅仅是因为华为取得了今天这样的发展成就，还有中国民营企业发展的“要件”，华为一件不少。从一个民营贸易型小公司，一步一步成长为信息科技领域的“航空母舰”；从一个直线型管理的企业，蜕变为面向区域、客户、产品的多元矩阵式组织；从一个由产品决定组织到“客户与战略决定组织”再到“业务决定组织”。其中，总结分析华为高绩效团队建设所经历的问题、积累的经验以及当前面对的挑战，有利于为进一步提升高绩效团队效能提供实践经验与指引。论及华为组织管理的价值导向，华为由五个鲜明的主张构成，即开放式组织理念、使命驱动、系统整合、学习型文化、自我批判。这些组织主张和落实构成了华为不断向前发展的驱动力（如下图）。
02华为组织架构30年衍变华为从成立到现在已走过30年有余的历程，这么些年，其战略不断在依据环境的变化而调整，而组织结构也在追随着战略进行优化，从而始终都能让华为处于一个发展的进程中，因而这么多年，华为始终是中国企业发展史上的一面旗帜。华为发展的这30年历程，大致上也是可以划分为四个阶段的：第一个阶段是从1987年成立到1995年； 第二个阶段是从1996年到2003年； 第三个阶段是从2004年到2012年； 第四个阶段是从2013年到现在以及未来的几年时间。第一阶段（1987-1994）主题词：活下去关键词：从直线制到职能制，野蛮生长到趋向规范1987年，任正非与5位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。创业初期的华为只是转售他人设备，人员数量较少，只有6个人，部门功能单一，通过直线制管理（如图1）。
组织结构图1
到了1991年，公司增加到了20几个人，这时的组织结构，仍是非常简单的中小企业普遍采用的直线型组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报（如图2）。
组织结构图2
直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数也达到了200人左右。组织结构开始从直线型的组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如财经、行政管理等（如图3）。
组织结构图3这一时期，华为坚守集中化发展战略，抵制住外部股市与房地产的高利润的诱惑，持续专注于通信设备制造业的战略目标。由此，华为进一步扩大市场占有率，也突破了当时国外通信设备一统天下的局面。业务发展背景：这一时期，市场上国际老牌的通信厂家众多，通信标准“七国八制”，设备价格高昂、国际各大设备厂家对运营商提出的需求响应缓慢。华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。华为努力追赶2G通信技术发展的末班车，研发能力缺乏积淀，技术支持能力刚刚起步，自身的产品种类不全、功能有限。在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。第二阶段（1995-2003） 主题词：走出混沌关键词：从职能制到二维矩阵式，由混沌发展到规范建立新组织结构的建立，在垂直领域逐步走向专业化，效果很突出，命令可以一杆子捅到底；但是，它的缺点就是跨部门工作运行效率比较低。这种组织的发展是自然而然发生的。因为人员数量与业务复杂度愈发增大了，组织就会发生裂变。这样的组织发展在业务运作中会遇到两个问题：一是跨部门之间的协同。尤其是有一定时间要求的业务协同，会遇到“部门墙”。由于大家的级别一样，工作推动就很难，很多琐碎的小事都要上报，由老大去拍板决策。二是各职能部门的资源配置不均衡。有些部门很容易成为业务的瓶颈，大家都会说人手不够，我们也很难判断问题究竟出在哪里，慢慢就会出现推诿扯皮的情况。有大量的事情需要各级领导去推动协调，企业资源就会被内耗掉。华为也不例外，这是发展企业的必经阶段：业务规则不明确，大量的问题需要“人治”解决，需要各体系的老大之间去沟通，或者由老板去决策。所以老大在企业中就起到了一个仲裁人的作用，大量的精力被用来做组织内部各种关系的平衡上。这个阶段的老大是比较难当的，在1998年以前，华为就处于这样的一个阶段。由于华为的业务快速的发展，人员膨胀的也很快。有大量的中高级管理干部任总都不认识了，管理能力的成长滞后于业务的发展。1995到1998这三年期间是一个自主优化阶段。这个阶段华为搞了很多变革，包括ISO9000质量体系、成立QCC小组搞品管圈全员改进、狼狈组织计划、市场部集体大辞职等；最主要的是华为请人大教授们编制了《华为基本法》，这实际上比较系统地定义了华为的“事业理论”。在1995年，开始在北京成立研究所；到了1996年，又开始广泛进军国际市场。随着华为的战略发生着巨大的变化，组织结构也在进行调整，部门名称趋于规范化（如图4）。
组织结构图4在1995年，华为公司的销售规模也已经达到15亿人民币，员工数量也达到800人，成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业。从1998年开始，华为聘请IBM咨询顾问对公司进行流程改造项目（主要内容涵盖集成产品开发IPD；集成供应链ISC；客户关系管理CRM），到2003年，该项目获得了很大的成功，其组织结构也跟随这些变化进行了相应的调整。这一时期，华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的障碍，劣势日益突出。一方面，缺失专门的职能结构，管理者负担变得越来越重，部门之间的协调也很困难；另一方面，华为的员工数量也极速的增加，到1998年员工总数已经接近8000人，销售规模接近90亿，如果还沿用原有的组织结构进行管理，必然制约公司的进一步发展。因此，在此基础上，华为在不断进行的管理变革工作中，开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构（如图5）。
组织结构图5该组织结构是一个典型的矩阵型的组织结构。其中，事业部的职能主要体现在两个方面：一是在企业宏观领导下充分授权，拥有完全独立的经营自主权，实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化，进行统一领导。为了能推行这样一种相对复杂的组织结构，华为在1998年定稿的《基本法》中，从第44条到47条中，就组织结构提出了明确的要求：▌第44条中，公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。▌第45条中，提出了管理部门的构建原则，即职能专业化是建立管理部门的基本原则。而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等，是公司的公共资源。▌在第46条中，提出了事业部建立的原则，即对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部，实行集中政策，分权经营，是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部。▌在第47条中，提出了地区公司的划分原则。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。由此可以看出，华为推行的事业部和地区公司制可以看成是华为经济利益的主要来源，公司总部，主要是公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。当按照职能专业化原则划分的部门与按某一对象专业化原则划分的部门交叉运作时，在组织上就形成了矩阵式结构。这种矩阵式结构主要体现在地区不同事业部发生业务往来的时候，为了市场目标，此时地区部和事业部采取会同作战的方式，这种会同作战采用的管理结构就是矩阵式管理结构。当然，由于此时华为已经由单一产品提供商向全面解决方案提供商转变，而市场需求是多样化的。大多数时，为了完成客户的多样化需求，华为的事业部在很多情况下都是联合作战，共同拓展客户需求，此时这种联合作战的管理形式就是采用矩阵式管理组织结构进行的。华为这种二维矩阵式组织结构，极大促进了华为的战略转变和成功实施。由于事业部制对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营独立核算，极大调动了华为内部员工的积极性、主动性，并且使得子公司内部的高层领导者摆脱了日常事务，集中精力去考虑宏观战略。同时还锻炼和培养了本事业部的综合管理人才。而华为地区公司的建立为华为开启了新的销售渠道，极大节约了华为的综合成本，也使得华为的组织结构向矩阵式跨国集团化迈进了一大步。到了2000年，销售额就已经突破200亿，这几年的时间，几乎是以100%的速度在增长。华为也是在这段时期，逐渐的从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化方面发展，从而成为一个能提供全面通信解决方案的公司。这样，华为在经过2000年到2002年的停滞后，在2003年又获得了一个爆发式的增长，外部环境开始复苏后，得益于华为持续进行的组织管理变革的作用，其销售额很快突破300亿，达到317亿人民币，依然保持了超过50%的增长。这也为华为的全球化的发展奠定了非常好的基础。业务发展背景：这一时期，由于国内电信设备市场的总体发展速度放缓，使得华为在传统的程控交换机领域的利润被吞蚀，造成其面临着空前的竞争压力。这时的市场需求也开始出现多样化。面对这一竞争环境，华为只能是进行转型求发展。在产品开发战略上，由单一集中化向横向一体化发展。地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变。市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。海外市场拓展案例：从1997年开始，华为在独联体建立合资公司，以本地化模式开拓市场。尽管这个过程异常艰辛，几年都没有什么回报，但华为依然坚定信念，终于在2001年，独联体的销售额超过1亿美元，算是取得了海外市场的初步成功。随后，其它国家的拓展也取得了不俗的业绩。1999年，其海外业务收入占其纵营业额的4%不到，到了2008年，其海外收入已经占其总营业额的75%，从而成为了一家名副其实的国际化公司。第三阶段（2003-2011） 主题词：走向全球化关键词：从二维矩阵制到矩阵式跨国集团：先建烟囱后拉通2004年后，华为再次进行组织结构的调整，但基本上是在2003年的基础上进行优化，但主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构模式，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。这次组织机构的变革，使得以IPD、ISC、CRM为主干的流程更加成熟；同时，公司辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT框架（如图6）。
组织结构图6可以说，这次组织结构的变革与调整，为其权力的重新分配以及提高组织的运营效率做出了充分的贡献，使得华为建立了一个与国际接轨的组织运作体系。同时，产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流，并及时发现和满足客户需求，从而有力增强了华为的国际市场竞争力。这时，华为已经是一家多元化企业，形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系，组织结构在未来依然会保持这样一种矩阵型的组织结构。而这个巨大的矩阵组织结构也是动态的，是随时会跟随着战略的调整而调整的。当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，也即是会进行岗位、人员的精简；而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的（如图7）。
组织结构图7
这一阶段华为以IBM的IPD、ISC变革咨询为主轴，在员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制等多方面与美、欧、日的10多家咨询公司展开合作，开始全面学习西方管理经验。华为通过与IBM等咨询公司的多次合作，引入业界最佳的管理实践经验，固化各个业务流程，做大做强各职能部门。通过系统部和地区部建设贴近客户、围绕客户的区域经营组织，关注订单的获取、交付工程的实施、设备的维护和问题处理。随着业务高速发展，人员和组织规模快速膨胀，为了保证组织运作的灵活性，华为在产品线内划小经营单元，设置若干个SPDT（Super Product Development Team，超级产品开发团队）作为独立的经营单元，通过弱矩阵式的项目管理，打破部门墙，拉通各个职能部门的资源，成立重量级团队（包含规划、研发、行销、采购、制造、服务等角色），提升产品开发的效率。当职能部门的能力像烟囱一样被拔高、建设起来，烟囱建得越高烟囱壁也会越来越厚，不可避免的各个职能部门间的“部门墙”也变厚了。具体展开来看一下，结合公司战略的调整，华为每一年的组织结构情况：2009年，华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础（如下图）。基于客户需求驱动，华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。
组织结构图82010年，坚持以客户为中心、以奋斗者为本的路线，逐步改革公司组织结构、流程和考核，持续牵引公司组织结构向以客户为中心转变。重新梳理业务部门，原来按照业务类型划分为设备、终端、软件服务等，现在按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及其他业务（如下图）。基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost)，实现商业成功。
组织结构图92011年，坚持以客户为中心、以奋斗者为本的路线，持续改善公司组织、流程和考核，使公司获得有效增长。当年划分为运营商网络BG、企业业务BG、消费者业务BG,三大运营中心(BG)进行运作，此外还有其他业务。各BG 是面向客户的端到端的运营责任中心，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。华为公司各BG分别设置EMT负责本BG业务的管理，BG EMT主任 由BG CEO担任（如下图）。为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云- 管 - 端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，提高工作效率。
组织结构图10
业务发展背景：到2004年，华为几乎每年仍以超过40%的速度在增长。2010年，在销售规模达到1853亿元人民币，首次进入全球500强，排名397位，其后世界排名稳步前进。在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。华为公司通过这么几年的变革调整，也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。这个时期的组织结构，相比成长期的组织结构，华为进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。第四阶段（2012-至今） 主题词：生态布局，全面开花关键词：从弱矩阵到强矩阵：项目中心制运作为了既发挥大平台的能力作用，又增强组织的灵活性，保持对客户需求的快速反应能力，华为进一步提出“以项目为中心”，希望用强矩阵的方式来管理项目。这一阶段管理变革前存在的问题有，职能部门分工过细，机构重叠、数目众多，造成了大量的资源浪费；职能部门之间壁垒厚重，信息流不通畅，沟通成本高；组织官僚化，部分员工丧失进取心，只懂得按部就班例行工作；矩阵组织下负责业务管理的业务线和负责职能管理的资源线割裂，二者的责权不对等，资源线负责提供炮弹，对质量负责，承担的是责任；业务线有开疆拓土和呼唤炮火的权利，却不对资源负责任，这导致业务线向资源线大量提需求，拖累拖垮了资源线的同时，损害了项目的目标达成。2012 年，华为以33亿人民币现金收购与赛门铁克合资子公司全部股份，使其成为华为的全资子公司。启动了“DSTE（Develop Strategy to Execute，开发战略到执行）”的闭环管理体系，开展了项目管理和知识管理变革。2012年，华为的全年营收达到2202亿人民币，同比增长24.5%，华为在面临全球金融危机和欧债危机双重危机下，仍保持了稳健增长的态势，全面超越最大的竞争对手瑞典爱立信，成为全球通信行业老大。从2012年始，华为启动了步步为营的组织变革，每年都有一个新架构。2012年，华为划分为三大运营中心(BG)进行运作，包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者BG。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。各BG分别设置EMT负责本BG业务的管理，BG EMT主任由BGCEO担任。服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率，降低运作成本（如下图）。
组织结构图11为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。其组织发展模式也成为行业标杆，被越来越多的企业学习。2013年，划分为三大运营中心(BG)进行运作各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率，降低运作成本。集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管（如下图）。
组织结构图12为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。设立面向三个客户群的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点，进一步为客户提供创新、差异化、领先的解决方案。新成立ICT融合的产品与解决方案组织，以适应ICT行业技术融合趋势，构筑产品和解决方案竞争力，充分发挥公司多产品组合的竞争优势，创造更好的用户体验。优化了区域组织，加大、加快向一线组织授权，在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管（如下图）。2014 年，Interbrand发布“2014年全球最具价值品牌100强”排行榜，华为排名94，是首次并唯一入选的中国公司。华为完成全面预算管理体系建设，历时七年的集成财经服务（IFS）变革项目关闭。
组织结构图132015年，设立基于客户、产品和区域三个维度的组织架构，各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商、客户、企业和行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管（如下图）。
组织结构图142015年，Interbrand发布“2015年全球最具价值品牌100强”排行榜，华为排名88，是排名最高的中国公司。《财富》杂志发布的世界500强排名，华为位列第228名，较去年285位有大幅度提升。华为在全球员工中推行TUP（Time-based Unit Plan，时间单位计划）激励，推动“获取分享”的奖金机制，加大对关键人才的长期激励力度。2016年，职能平台中的“工程稽查”部门被撤销，主要并入“道德遵从”部门（如下图）。
组织结构图15
2017年，云业务部门Cloud BU升为一级部门，获得更大的业务自主权。
组织结构图16
2018年，截止2018年上半年，华为云收入同比增长700％，合作伙伴增长45％，已发展云服务合作伙伴6000家，云市场新增上架应用872个。
组织结构图172019年，任正非2019年3月29日在消费者BG“军团作战”誓师大会上的讲话：今年公司的改革重点，一是运营商BG（CNBG），二是消费者BG。CNBG改革是我们亲自抓的战略重点，集中精力把管道联接业务做成世界战略高地，所以我们授权CBG“军团作战”，让你们自主改革。授权什么呢？组织结构设计和薪酬体系，消费者管委会对业务体系仍然有管辖权利。在组织设计和薪酬分配的边界内，放开让你们做实验，给五年时间，看看你们能不能打造一支铁军。
组织结构图18
这一时期进入了以项目为中心的运作阶段，通过上面逐年组织结构的变化，华为重点做好集权和分权的平衡，在公司级的战略制定和信息发布上统一步调，在小的战术实施上分散实施、自主经营、分灶吃饭；明确以项目为中心的预算和考核机制，通过项目向职能部门进行资源买卖和资源评价，确保人人进项目，实现“内部资源的市场化”；做好项目和职能部门间的分工定位，职能部门聚焦技术规划、能力建设和任职资格认证，项目组织做好经营管理、业务管理和价值分配。预算方案由区域、客户、产品下的各个经营单元根据市场可能实现的年度收入来规划投资规模，集团只控制年度毛利率、人均毛利或投资回报率水平，且依据市场变化情况按季度或半年度调整。这样的预算是弹性授予和弹性执行的，有助于资源随业务的变化而动态匹配，有效避免了投资的浪费。业务发展背景：经过二十多年的发展，华为也逐渐触及到了传统的电信运营商市场天花板，为了保持持续的高增长，需要开拓新的业务领域，进入企业、消费者市场，适应更为复杂、多变的市场竞争环境。参考资料：华为官网：网页链接《华为组织结构30年演变历程》《华为矩阵组织架构下的高绩效团队发展历程》《黄卫伟：华为组织变革的认知和启示》《华为组织结构的演变：从“客户与战略决定组织”到“业务决定组织”》《华为为什么用的是责任中心，而不是阿米巴模式？》《华为前副董事长洪天峰：如何战胜山头主义、腐败、怠惰的“组织黑洞”》《前阿里首席人力官邓康明：核心团队是剩下来的，不是选出来的》
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