红十字会出品牌，企业出资金，商红会做中介和策划，设置一个企业资金与红十字品牌相结合，并各有所得的项目。而商红会的相关负责人则成立自己的公司，将自己的“智慧”和红会的资源转化成自有公司在项目公司中占据的股份。这是由“郭美美事件”牵扯出来的慈善商业化模式。
原天略集团文化传播有限公司文化事业部总监孙然
孙然告诉本刊记者，天略虽然号称集团公司，但更确切的定位应该是一个家族式的大作坊。老总邱振良是复员军人，曾在对越自卫反击战中负伤，先是在一家保安公司担任管理工作，后来随着民间对小额借款的需求日增，邱振良的生意便以此起家。“中国的银行对于私企的贷款控制很严，而且周期很慢。有的人就会拿一些东西做抵押，比如劳力士手表，押几万块钱出来。运作完之后再赎回来，作为典当的一种。当时90年代初的时候，这种民间的资金运作是法律的擦边球。你可以说它违法，也可以说它不违法，可以说它是高利贷，也可以说是正常的民间借贷。在法律不清的情况下，老邱就是做这个起家的。”孙然对本刊记者说，“典当业务到了一定程度形成了好多死当。就是人说这东西我也不要了，钱我也不还你了。我没有能力来赎就变成死当了。天略要那么多东西也没有用，所以就成立了拍卖公司。有时候死当或是一些劳动纠纷，就要成立一个律师事务所。天略的业务慢慢滚雪球滚起来。”
邱振良和天略集团的历史，是中国许多中小企业的成长缩影：企业的操盘手身手灵活，能吃苦，敢冒险，有前瞻到体制中各种财富机会的能力，但是缺乏政府资源，这成为限制企业发展的硬伤。王树民显然也意识到了这些中小企业和商红会相互的价值，它们是王氏模式中的重要投资方。“这就是我的设计，我最擅长什么，就是企业你需要什么，我能根据你的需要来设计让你得到利益，不一定是直接的产品利润。”王树民对本刊记者说。
2006年，天略集团下属的安吉外国语学校面临着一个发展的门槛。“当时外语学校只有小学到初三，没有高中部，我们想要纳入教育系列，就必须要有业务拓展。”孙然对本刊记者回忆。而参与教育系统的慈善活动无疑是与教育部官员接洽最直接的路子。
对于选择什么样的慈善组织，孙然说当时也做了研究。“我们和少年儿童基金会都接触过。他们告诉我们，地铁1号、2号、4号线有多少孩子要坐，又有多少块地铁路牌是地铁集团捐给他们的，现在多少块可以出售。企业可以做广告，但是有个要求，有百分之多少，是要做基金会的公益广告，有百分之多少，企业可以自己做。但当时红十字会的公益广告很厉害，表现出的实力更大。但红十字总会我们够不着，它有的是钱，连李连杰都不放在眼里。”资金窘迫，但拥有部分红会品牌资源的商业系统红十字会成为天略的合作伙伴。
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